4月13日，在蔚来汽车上海10万辆交付活动上，蔚来创始人、董事长、CEO李斌说，如果公司不盈利，不能持续健康经营，那他作为CEO是不称职的。
2019年，李斌被称为“年度最惨的男人”。
2025年，李斌则希望成为“最努力的人、最拼的人”。对于蔚来公司，李斌要做“进步最快的公司”。
作为中国新势力造车的标志性人物之一，李斌用十年时间将“长期主义”刻入蔚来的基因。然而在2025年这个关键节点，截至去年3季度，蔚来连续四个季度亏损超50亿元，李斌不得不直面理想与现实的尖锐碰撞。
当行业的技术竞赛和价格竞争已经无比残酷，情怀无法为李斌带来销量和利润。蔚来不可能一直靠融资发展，自我造血比什么都重要。
六年前睡工厂的马斯克，通过铁腕的成本控制、产能突破，救特斯拉于水火之中。两年前的何小鹏遭遇G9车型滑铁卢后，大胆起用王凤英，放弃高端执念，极限自救。如今的李斌也要对内“动刀”，为他的蔚来复现这份奇迹。
01/“努力的狠人”
“一个好人”，是一直以来外界给李斌贴的标签。现在，李斌希望换个标签，成为“努力的狠人”。
3月21日，蔚来发布了2024年年度财报，李斌忙完已是凌晨1点。隔天，他5点就起床赶高铁出差。乘车时他在蔚来核心车主群“碳粉群”里，看到车主们在吐槽财报数据，自己也忍不住冒了个泡。
3月22日星期六，李斌与华为常务董事、终端BG董事长余承东；奇瑞控股集团党委书记、董事长尹同跃等一起参加徽商大会。
3月23日下午，李斌和秦力洪赶到北京，在北京海淀融科资讯中心的一间会议室内再次面对媒体，讲述了蔚来自2023年底便开始的为实现盈利而采取的一系列变革措施。
沟通会结束后，李斌、秦力洪等蔚来管理层人士就匆忙离开现场，去体验蔚来最新的智驾功能。
这次“闭门沟通会”被视为李斌对去年年底以来，蔚来遭遇一系列风波的回应。闭门会结束后两周，李斌着手加快组织架构调整，包括原乐道汽车总裁艾铁成、原蔚来用户关系（UR）负责人沈泓等先后离职。
调整部门涉及蔚来品牌与传播（BC）车型与技术传播部（VTC）、区域市场协同部（RMD）、营销策划部（MPD）、乐道事业部（OV）乐道品牌与传播部（OBC）等多个板块。
过去一段时间，处在舆论漩涡中心的李斌重温了IBM郭士纳(LouGerstner)的自传：《谁说大象不能跳舞？》。它阐述了郭士纳在掌管IBM公司后的经历，为公司扭转困局所做的各种决策，以及IBM公司的发展历程。
李斌借郭士纳的境遇，暗喻了自己当下的选择。
“我看后很有感触，郭士纳接任IBM总裁几个月后，在媒体交流会上被问到他的计划是什么，他说没有具体计划，只是好好工作，没有大家期待的大动作或戏剧性变化。”同时，李斌也强调，“企业管理没有一定之规，每个公司解决组织困境的方法不同。”
作为中国新势力造车的标志性人物，李斌用十年时间将“长期主义”刻入蔚来的基因——从2015年以车电分离架构设计首款车型，到累计投入超300亿元建成全球最大换电网络，从自研智能底盘、操作系统SkyOS到布局能源互联网生态，这位理想主义者始终在构筑“十年后汽车产业终局”的护城河。
然而在2025年这个关键节点，当蔚来连续四个季度亏损超50亿元，当换电站日均服务量尚未达盈亏平衡线，当组织惯性拖累资源效率的“三个大坑”日益显现，李斌不得不直面理想与现实的尖锐碰撞。
2023年下半年开始，李斌开始着手进行组织变革，当年11月的裁员被李斌视为变革的先导。去年1月1日，李斌发布了一封全员信，宣告变革正式开始。
这封全员信的核心思想只有一个：“结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功，讲成本控制和管理提效。”此后，李斌逐渐开始启动进行公司内部的体系能力梳、推动基本经营单元（CBU,CellBusinessUnit）的管理措施。
值得注意的是，蔚来发展十年间，主动走人的VP（副总裁），有20个以上。
2018年蔚来在美国上市后，李斌曾把美国团队从700人减到200多人。“我们从来不去说把谁干掉这个事，当作优点来说，这个事我们不太认可。如果他道德败坏，违反法律，该抓就抓，我们也抓过很多人。”
蔚来总裁秦力洪坦言，“说李斌是个好人这个事，是一个被人设置的议题。好人背后他们想说什么呢？第一个潜台词是你不辨善恶，第二是你看见了没有决心，慈不掌兵。”
“在辨善恶和有决心上，这两个事上，大家不用怀疑我们。”秦力洪说道。
02/“站在悬崖边”
“起初,那只是一场地震，一场海啸，一个种族的消亡，一座城市的消失，直到他变为全人类的灾难，才被人重视。”这是电影《流浪地球》开场的旁白，正如电影中人类对灾难的渐进式觉醒，映射了李斌十年走过的路，但李斌并不是没有准备。
2个月前的上海，在新能源汽车市场竞争白热化的当下，李斌正以一场号称“刀刃向内”的深度变革，试图扭转公司连续亏损的局面。这场变革的导火索，表面上源于一名即将离职员工的长文建议，而李斌的果断回应与全盘改革，则让外界看到了这家新势力车企的求生决心。
更深层次的原因则在于，2024年全年，李斌交出了一份充满矛盾的成绩单。据财报披露，蔚来2024年营收突破657.32亿元创历史新高，22万辆的交付量同比增长38.7%，但亏损额却同步扩大至224亿元。这种“卖得越多亏得越狠”的怪圈，在第四季度达到顶峰——单季净亏损71.12亿元。
2014年，上海嘉定区的一间办公室里，李斌创办了蔚来。在这之前，他已带领易车、易鑫两家企业上市，又成功撮合美团收购摩拜的经历，让李斌在业内享有极高的信用背书。
彼时，蔚来创始股东包括，车和家创始人李想、高瓴创始人张磊、创始人马化腾、京东创始人刘强东、小米创始人雷军。
坊间最著名的一则传闻便是刘强东投资蔚来的过程。李斌萌生创立蔚来汽车的想法后，去刘强东家里吃了一顿饭，花了15分钟讲他的想法，刘强东当即只花了10秒钟就说了“Yes”，堪称风投史上最快一笔投资。
李斌将汽车事业，称为“这件值得用生命去做的事”。后来理想汽车CEO李想的一段对李斌的评价，则进一步为10年后蔚来今天发展埋下了注脚。
“我觉得李斌的特点是想构建一个宏大的理念，并且通过企业的运营去验证，这些特点跟他学的专业、这一生的经历相关，而且他能言行一致地做这些事情，他的团队真正相信这些东西。”李想说道。
这一年的4月，北京酒仙桥恒通商务园里，特斯拉在中国的第一批用户，正式从CEO埃隆·马斯克（ElonMusk）手中，接过属于自己的ModelS车钥匙。这批车主为8名企业高管，彼时任UC优视董事长兼CEO的俞永福、后来的理想汽车CEO李想等，均在其列。
这是马斯克首度来华。在官方新闻资料里，其此行目的是“为了开启这一颠覆传统的汽车在中国的征程”。同年6月，马斯克宣布，免费对外公开特斯拉的所有专利。
国内新势力车企创立潮，自此同步掀开。但是，在相近时间点选择“造车”的新势力李斌、何小鹏、李想，却在十年后走入了不同的中场。
何小鹏走出了G9车型失利带来的负面影响，理想成为首个达成全年交付量突破50万辆的中国豪华汽车品牌。
在很长一段时间里，蔚来身上的标签除了“高端定位”、“换电”和“服务好”之外，最鲜明的标签莫过于“长期主义”。
2023年底在北京举行的中国企业领袖年会上，李斌自嘲式的说，蔚来在这个行业中一直是被媒体或者同行认为比较喜欢长期思考的一家公司。
无论是继续发展生活方式品牌NIOLife；发布自有手机品牌NIOPhone；陆续推出第二品牌乐道和第三品牌萤火虫；“蔚来杯”中国大学生电动方程式大赛；在线下空间“牛屋”NIOHouse和换电站的部署上持续增加投入......都在一定程度上证明了李斌的“执念”。
去年在上海举行的NIOIN蔚来技术日上，李斌发布了智能系统新版本“Banyan榕3.0.0”。这项系统最早可以追溯到2019年。
这一年，李斌濒临绝境，李斌曾在一次公开采访中如此描述彼时蔚来的严峻时刻，他说：“现金流这种东西都是按天算的，今天这笔钱如果出了什么问题没到，明天可能就会有新闻事件。这样的事件持续了应该有好几个月，尽人事。
李斌在此刻做出一个反直觉的决策：投入资金自研操作系统SkyOS，并坚持换电模式。“即便保持最小投入，也必须启动——这是蔚来软件系统的地基。这一年还有一件看似与主营业务不相干的事也在进行:“蔚来杯”中国大学生电动方程式大赛。
在当天发布会后的媒体采访中，李斌将全栈自研总结为“我们要打一百层楼的地基”，他用另一个词“十层楼”，来对比蔚来自己所做事情的难度。
创始人的特质会决定一家企业的生死存亡，但是当长期主义这些特质被汇聚在一个企业家身上，结果只能是和现实激烈的碰撞。
03/“向立讯学习”
现在李斌决定做出改变。
转型的起点始于东莞松山湖畔的立讯精密总部。立讯精密董事长王来春被称为“果链一姐”。
立讯精密从代工连接器起家，在消费电子寒冬中逆势增长，2024年市值突破3000亿元，其将成本控制精确到小数点后四位的“挖矿式管理”，恰是李斌亟需的生存技能。在王来春布局新能源业务的同时，李斌将目光投入到这家以“成本挖矿”闻名业界的苹果供应链企业。
当李斌“看到”生产线上每个工位都贴着成本核算表，会议室里讨论的不是预算额度而是投入产出比时，这位习惯互联网思维的造车新势力掌舵人深受震撼。
王来春道出的经营理念则直击要害：“你要把成本控制看成是挖矿一样，大家省出来的钱，就相当于挖到矿了，再在管理体系、激励方面配套到位，各团队就有成本意识了。”这句话后来成为蔚来“CostMining”（成本挖矿）计划的灵魂。
“去年市场竞争这么激烈，我们毛利率还提升了，就是因为去年已经做了这些事情。”李斌说道。
李斌曾派遣团队前往消费电子供应链企业立讯精密进行专题调研，为蔚来提供了宝贵的经验。
基于这次调研，李斌在蔚来内部提出了“一百万倍成本思维”的理念，要求所有员工在考虑成本支出时，都要将其乘以一百万倍来审视其合理性。他强调：“如果一辆车能节省100块钱，那么乘以一百万倍，就是节省了一个亿。”这一理念旨在培养员工对成本的敏感度，推动公司在各个环节实现降本增效。
这场变革在蔚来体系内引发链式反应。
市场部门率先挥刀；研发中心开始用“挖矿思维”审视项目，在研发项目中，必须详细核算人员工时、支出与产出。对于那些低效或无法达到预期ROI的项目，公司将果断削减或取消，而对于高效且具有潜力的项目，则会加大资源投入，全力推进。
李斌今天倡导在公司把每一笔帐算清楚，“一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要搞清楚，把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。”
这些变化在初期遭遇反弹。李斌在内部信中坚定写道：“把公司经营好才是对用户最大的责任”。
供应链重构成为转型的关键战场。蔚来学习立讯的供应链模式，将换电站建设从全资自建逐渐变为“地方国企出资+蔚来运营”等多种模式。
2024年10月，蔚来与湖北的首义科创投合作，在湖北建站100座；当年年初蔚来和安徽皖能一起合作，3年在安徽建1000座换电站。
“今年是我们做管理变革的时候，进入该省省的阶段、提高ROI的阶段。”李斌说道。
被问及何时能真正盈利时，李斌给出了立讯式的做法，成本控制像矿脉延伸，二季度落地，三季度见效，四季度该结出果实了。这个时间表与多年前立讯穿越行业寒冬的节奏惊人相似。
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