「斯图加特的剑拔弩张」
本月月初，已经宣布退休的唐仕凯以「中国事务特命代表」的身份再次出现在中国，人们注意到，他的身边多了一个新面孔，他就是——佟欧福。去年底，当佟欧福被任命为奔驰大中华区业务负责人时，斯图加特总部对他的期待是明确的，那就是：延续奔驰在中国市场的辉煌，推动品牌在新时代的发展和增长。
佟欧福被关注和期待，离不开前任的付出和影响。在华奔驰了12年的“老唐”，在北京日坛和「退休大爷」打过乒乓球，在胡同口骑着自行车到处转悠…在无数次董事会中，将中国视角、中国市场的需求带到斯图加特总部。12年中，他见证了奔驰中国销量从2013年的22万辆提升至2024年的76万辆，成为奔驰全球最大单一市场，贡献近40%的营收。
从德国来到中国之前，佟欧福始终在思考如何在唐仕凯的基础上实现差异化突破甚至有做得更好，尤其是围绕着中国汽车市场新能源、智能化的投资和开发，于变革中展现出奔驰对中国市场的长远信心，以至于有人形容，中国就是佟欧福的「关键战场」。如今，当总部战略发生转变，人们对佟欧福可能出现的无所适从多了一些猜测。
之所以董事会在有关中国市场的战略和态度上出现反转，与奔驰品牌此前在中国市场的发展关系密切。2024年奔驰在中国销量同比下降7%，受国内价格战影响，奔驰2024年单车均价为40.75万元，同比降幅达9.4%。
作为奔驰全球最大单一市场，规模和售价下滑，对奔驰的经营业绩带来挑战。有专业人士预测，2024年奔驰全年总利润预计在86~88亿欧元，相比上一财年150亿呈进一步下降趋势，或许正是这一因素，使得今年的奔驰董事会内部显得格外剑拔弩张。
据接近奔驰的德国当地汽车人士透露。每年年初，董事会在开年1~3月就上一财年经营情况复盘，进而明确新一年及未来长远规划的关键节点，而在今年沟通会上，内部就集团长远发展出现了严重分歧。
奔驰劳资委员会主席Ergun Lümali表示，奔驰必须尽快赢回市场份额，并重新考虑在华战略。他认为奔驰应该改变专注于高端细分的策略，因为在中国市场，高端电动车型的销量不及更实惠电动车型的销量。对此，奔驰董事会成员中负责销售与市场营销的贝思格也有类似的看法，主张扩大销量与市场份额，通过降价促销、加速国产化来改善利润。
在双方围绕着在与中国平价车型展开竞争时，德国汽车制造商如何防止他们的市场份额下滑时，德国汽车行业管理层与劳工代表之间的紧张关系也在不断加剧。以Kevin Binder为代表的首席财务官向来支持激进的裁员策略，包括在中国市场的大幅裁员，认为这是保证公司生存的重要手段。而后者则批评了这一措施的片面性，“仅仅压缩成本并不能提高竞争力，过去和现在都不是一项战略！”
这样的情况对于即便已经在任6年的奔驰CEO康林松而言，都是始料未及的。第一次在董事会内部听到如此繁杂的声音，这中间有外部的压力，也有内部的矛盾，但如何考虑和权衡不同的意见，找到对于奔驰而言改善现有经营情况的最优解，对于康林松来说，并不是一个简单的挑战。尤其是在“中国市场战略”与“全球利润目标”之间如何平衡的问题上，康林松本人也承担着巨大的压力。
而围绕着这场博弈的核心，是对奔驰过去两年在中国市场投资和开发的质疑。至少从结果上来看，这些投资和开发并没有取得相应的收益。
数据显示，去年，尽管中国市场贡献奔驰近40%营收，但利润率却从2022年的12.5%下滑至2024年的8.2%。赚的钱越来越少，投的钱却越来越多。去年9月，一项高达140亿元的投资决定被奔驰低调地以新闻稿形式发送给中国媒体，奔驰宣布将和中国合作伙伴实施一项百亿级的投资，推动新产品和新技术在中国落地。而在此之前的几年中，奔驰在中国仅研发投入就已超过105亿元人民币，本土研发团队超过2000人。
在这个过程中，奔驰构建了一整个包括北京、上海双研发中心的体系，并聚焦智能互联、自动驾驶、软件及硬件开发等创新工作。因此才有了奔驰与中国研发团队深入共创的MB.OS系统，有了在豪华品牌中首个实现量产“点到点”高速领航辅助驾驶，有了包括L2+导航辅助驾驶以及智能泊车等技术在多款车型的上车。
但回过头来看，无论从技术影响力还是市场反馈，持续的高额投入并没有达到预期的成效，消费者也在这个过程中通过自身的购买选择出了最真实的反馈。2024年，奔驰在中国新能源市场占有率仅为2.3%，远低于宝马（8.1%）与奥迪（6.7%）。
从这一层面看，奔驰的“Next Level Performance”计划，不仅是一场成本收缩运动，更是一次战略重构。尤其针对中国市场的调整，从品牌至上到利润优先、从全球统一到区域差异化、从追求长期布局到短期回报的重新思考，恰恰意味着这家全球性的跨国车企，正从纯粹的豪华主义向利己主义发生转变。
被情绪放大的「细节」
2025年开年，奔驰以一场规模空前的成本节约计划，向全球市场传递了一个明确信号：在中国市场的战略收缩，已成为其应对电动化转型与财务压力的核心举措。而围绕着这场紧锣密鼓的紧缩计划，被放大的细节有两个：
一是规模。按照预期，奔驰给出的节约目标是50亿元，即便是放在汽车行业的历史框架中，也堪称一次「地震级」的调整。要知道，即便以大众作为全球第二的规模体量来计算，其在2015年「柴油门」事件后，给出的成本节约计划规模也仅为100亿欧元，并且主要集中在罚款与赔偿，而非主动的战略调整。在这个过程中，尽管欧洲、美国等地区也涉及一部分，但根据中国市场目前在奔驰发展框架内支出多收入少的特点，不难得出的是，在这50亿元的节约目标中将有大半在中国完成。
今年1月，奔驰中国区销售部门在一场沟通会上公开表示，通过主动优化零售网络布局、精简产品品类等措施，2025年将对经销商网络将进行战略性优化。据悉，现阶段奔驰中国已针对各个市场的市场规模、网络服务效能、客户需求及后续增长潜力完成了综合测算。北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁张焱表示，“在不影响为客户提供便捷专业服务的前提下，将在未来2年内与经销商共同推进低效能网点的优化合并。”
生产部门则进行产线调整，考虑合并效率较低的部分产线，部分产品系列也可能停止在华生产。以北京顺义工厂为例，去年，这一工厂的总产量不足10万辆，很有可能在此次节约计划中面临关停。对此，梅赛德斯-奔驰集团董事会成员、供应链管理部门负责人Joerg Burzer就曾在接受媒体采访时暗示了工厂可能发生的变化，他表示："有可能对产能进行重组，就像我们在德国所做的那样。”
此外，区别于过往「大锅饭」式的员工考核制度，接下来，奔驰在中国的研发中心也将陆续开始采用OKR（目标与关键成果法）考核制度，从专注智能化技术的上海研发中心展开到北京研发中心扩张，对员工进行较为明确的考核，甚至不排除根据新的考核制度，进行末位淘汰。
二是性质。从官方表述中，这场节约计划被视为一种「永久性」的措施。换句话说，不同于一些战略性的「暂时性」调整，比如先减少或调整一部分投资，随着后期经营情况的改善追加回来，奔驰要完成的是永久性并且是一次性地完成这一结果在财务报表上的体现，这表明了奔驰围绕着这一战略调整的坚定。
正如一位行业分析师所言：“当一家企业开始用‘永久性’来描述成本收缩时，它实际上是在承认战略失败。”这种「永久性」调整的本质，是奔驰对其在中国市场未来潜力的悲观预期。意味着，过去将中国视为全球最大单一市场的奔驰，将不再将中国市场视为不可或缺的战略支柱，而是接受中国市场的回落，并将其降级为「利润贡献者」之一。
基于此，可以看到，除了正在实施的紧缩计划之外，奔驰也在加大MMA平台在欧洲的投入，聚焦本土市场的电动化转型，以及通过加强与美国电池供应商如Factorial Energy、Sila Nanotechnologies等的合作，降低对于中国电动汽车供应链的依赖。
「大众、丰田将用结果证明奔驰的错误决定」
围绕着企业的经营压力、利润压力，是奔驰今天调整整个在华业务，通过聚焦、收缩的方式推动自身由规模化向高利润转变的关键内因，其本质是用集中资源推动企业的利润增长，在当前奔驰愈发严峻的经营环境下不难得到外界的理解。
但在上述观察人士看来，这种战略收缩尤其在产线产品聚焦优势产品、精简的方式，尽管从表面上来看能够在一定程度上改善利润压力和经营危机，也可能间接提升品牌认知度。长期下来，产品多样化的减少，必定会使得奔驰作为一个豪华品牌的个性化和多样性特征逐渐丧失，特别是在中国这样一个需求庞大的市场中遏制未来的关键发展前景。
以入局多年的大众、丰田作为参考，两者都是在中国汽车市场中规模化运营的先驱，比如大众的帕萨特、迈腾，丰田的凯美瑞等，凭借稳定可靠的性能、符合大众审美的外观设计，吸引大量消费者。这也是奔驰希望借助这一轮收缩做到的事，即通过发挥所谓规模化车型、流量车型的能力来提高企业整体的利润。但事实上，无论是大众还是丰田，都并未在转型过程中对多样化的产品和商业形式停止探索。
奔驰的品牌性格塑造大体上经历了三个阶段：1、上世纪六七十年代的战略合并期，奔驰开始独立化运营；2、八九十年代的扩张期，随着 S 级（如虎头奔、火箭奔）等车型推出，奔驰开启在不同市场的战略扩张，产品普及度提高；3、21世纪的迸发期，随着产品谱系的全面和多元化，如 C 级、CLA、CLS、AMG 等产品谱系逐渐完善，奔驰取得了从高端品牌向豪华品牌转变。而在这个过程中，人们可以看到，尽管可能其中有80%的产品并不能真正带给奔驰高质量的利润回报，但恰恰是多样化、个性化产品构建出了奔驰作为一个豪华品牌的神秘感和真实性格。
同样面临全球经济下行、规模下滑、利润承压的内外部环境，同样面临在中国电动化转型受挫的窘境，大众和丰田却在有关投资中国市场的问题上表现出背道而驰的态度和战略韧性。
去年，奥迪推出AUDI新品牌，将来自德国的奥迪基因与中国本土智能化优势做结合，这也是奥迪百年来第一次在一个单一市场推出全新品牌；今年年初，丰田又宣布在中国成立雷克萨斯的生产和研发基地，将雷克萨斯国产化这颗延续了十余年的「信息石头」落了地。
一方面坚定地在中国这样一个大的新能源浪潮下开辟更丰富的产品谱系，另一方面也在循着豪华高端产品落地的路径，进一步寻找和撬动规模扩张的可能性。本质上都是围绕着品质经营，围绕着如何跟中国的供应链更好结合，让消费者在原有的品牌基础之上，更多感受到对于跨国豪华品牌高溢价高价值的认知，从而在中国大投入、慢产出的赛道中跑出来。而这也恰恰是大众与丰田在今天区别于奔驰的真正内涵，将中国市场作为一个面向未来发展的「创新试验田」，而非单纯的利润池。
今天来看，只有奔驰在这个问题上选择了「战略性放弃」中国这样一个看似正确又稍显无奈的决定。其「战略性放弃」与大众、丰田的「猛加码」，代表了跨国车企有关中国市场战略和全球利润目标平衡两种截然不同的判断。然而，历史经验表明，中国市场从不辜负那些真正理解并尊重它的企业。无论从过往的历史痕迹还是可预见的未来，或许今天坚定的大众、丰田都希望用结果证明奔驰今天在中国市场的选择和判断是存在偏差的。
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