在汽车市场竞争白热化的当下，豪华品牌如何在存量博弈中突围？林肯中国总裁贾鸣镝透露了林肯的破局之道——以“轻量化”战略重构网络生态，在降本增效与用户体验间找到平衡，投资“瘦身”但服务“增肌”，与经销商一起健康穿越周期，坚守百年品牌的豪华内核，共同迎接新产品的爆发。
01 从“减量”到“提质”：林肯渠道迭代
“来林肯一年多，这是我第一次参加新店开业活动，而且是在同一个城市三店同时开业。”贾鸣镝显得很高兴。
在豪华品牌市场白热化的当下，一线豪华汽车品牌都在缩减渠道降本增效。林肯为何反其道而行之？在贾鸣镝看来，恰恰是“林肯渠道革新，林肯之道pro的一个关键节点”。
贾鸣镝回忆到，“最初我们认为减少网点能提升单店效率，但半年实践发现，过度缩减导致服务半径扩大，用户反而对品牌稳定性产生顾虑。”
他坦言，单纯的“减法”行不通，林肯转而探索“精简网络与扩大用户触点”的平衡术。
贾鸣镝强调，轻量化绝非“服务缩水”。
“第一，优化现有设施而非盲目新增；第二，新网点必须保证‘林肯之道’服务不打折——用户不能觉得硬件简化了，豪华体验就打了折扣。”
为此，林肯提出“硬件做减法，软件做加法”：通过轻量化设施降低60%成本（仅为原投入的40%），将节省资金注入服务升级，比如衣物护理机、超声波眼镜清洗器等专属体验设备，连香氛味道都经过用户评选，确保“小而精”的门店依然充满林肯式豪华感。
02 投资“瘦身”，但服务“增肌”
“10个人是轻量化用户中心的最小标准，但像林肯融星林肯中心这样的门店，我们配置了50人团队，总投资400多万元。”贾鸣镝直言，轻量化并非盲目减员，而是根据门店定位精准匹配资源。50人团队覆盖售后服务顾问、接待人员等直面用户的岗位。
他特别强调：“硬件设施可以轻量化，但团队规模不能过度缩减。”林肯通过职能整合实现“瘦身”：过去市场总监、DCC经理等专职岗位，如今由同一人兼任，例如市场总监可同时管理邀约组。“这种兼职模式保留了所有功能，用户感知并未改变，真正做到‘轻而不减质’。”
针对三、四线城市，林肯推出了更灵活的“用户中心Light版”。贾鸣镝透露，这类门店面积仅400平方米，投资压缩至150万元，团队规模控制在10人左右。“10人团队中，6名首席销售是核心，搭配特邀专家与体验官，专注前端销售而非售后。”他指出，这类门店定位清晰——不追求全功能，每月完成20台销量即可，相当于人均2台的服务强度，既降低运营压力，又能覆盖区域市场需求。
“‘轻而奢’是对轻量化门店的精准定义。”贾鸣镝强调，硬件投入减少绝不意味着服务降级。即便在最小规模的轻量化门店中，林肯依然通过标准化服务流程、定制化体验设备（如香氛、茶饮等），以及首席销售的专业服务，为用户营造“奢享感”。“我们希望用户走进任何一家林肯门店，都能感受到品牌一贯的豪华体验，这是不能妥协的底线。”
03 与经销商一起穿越周期
贾鸣镝强调：“林肯100多年经历过无数周期，当前重点是解决一线痛点。用户买车看品牌稳定性，网络健康是信心基石。”
轻量化战略的背后，是林肯对经销商生态的深度考量。贾鸣镝坦言，更低的投资门槛与灵活的运营模式，不仅降低了经销商的资金压力，还为职业经理人创业提供了机会。“我们鼓励曾在林肯体系内工作的经理人，通过轻量化模式开设小规模用户中心，这既解决了他们的职业发展瓶颈，也扩大了品牌的服务触点。”
随着“星火燎原”计划推进，林肯已收到超20个轻量化门店申请。
“轻量化店从设计到落地仅需一个月，5月初浙江4店同开，首批8家在建。
“我们用速度证明，变革不是颠覆，而是让经典以更适配的方式延续。”贾鸣镝表示，当行业陷入价格战时，林肯更关注“如何让豪华体验可持续”，这才是穿越周期的核心竞争力。
根据林肯计划，今年年内开设30家轻量化门店。
贾鸣镝透露，未来将继续优化不同规模门店的配置标准，让轻量化战略成为林肯扎根下沉市场、穿越行业周期的核心武器。“小团队、精投入、大服务——这就是林肯在新时代的终端变革之道。”
04 在健康发展中等待“产品爆发”
面对当下市场，林肯选择“稳下来”调整节奏：量化指标随环境动态优化，避免短期冲刺伤害长期布局。
谈及豪华品牌的本质，贾鸣镝认为“内核永恒，形式随时代进化”。
豪华不是自我标榜，而是历经几代消费者认可的稀缺价值。林肯的长板在于“开创性”——电动座椅、贯穿式尾灯等如今的标配，皆由林肯率先定义，未来将继续引领趋势；
“人人都能做到的不叫豪华，要么提供情绪价值，要么创造物质稀缺。”贾鸣镝透露，林肯正聚焦下一代产品的核心门槛，比如在智能科技或可持续豪华上建立独特优势，既兼顾中国市场需求，也与全球战略协同。
从网络瘦身到服务增肌，从硬件精简到体验升级，林肯的变革之路印证着一个道理：真正的豪华品牌，从不在挑战面前放弃“长期主义”——它既要低头解决当下的粮草问题，更要抬头看清百年品牌该坚守的方向。
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